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Cuando escribí el primer post sobre Coronavirus el 8 de febrero de este año, apenas había un registro de 35 mil enfermos en todo el mundo, hoy 5 meses después, ese es el número de personas muertas por el virus, solo en México.
Desde esos primeros días del año todo el mundo, literalmente, hemos aprendido a lidiar con una situación desconocida, sin verdadera preparación y como una amenaza real a la humanidad, en muchos sentidos. Se proyecta que este virus matará a 1 de cada 1,500 mexicanos para noviembre de este año y tendrá un efecto negativo en la economía de alrededor de 10% del PIB. Y un factor más: no se sabe cuándo acabará. Solo como referencia, el temblor de 1985 mató menos personas y afectó menos al PIB que lo que logrará el Covid 19.
Lo que hemos aprendido
Siendo sinceros, aunque estaba claro que uno de los 4 escenarios de las mejores prácticas de Business Continuity Management era el relacionado a falta de personal crítico para operar, y por pura matemática debería ocupar el 25% de los recursos y tiempos del plan, en realidad todos habíamos hecho preparativos para los otros escenarios, a full, pero no para pandemia, porque parecía imposible una situación como esta.
Además, las estrategias de recuperación se enfocaban, primero, a tiempos de contingencia limitados a semanas, y, segundo, no contemplaban vivir con la amenaza en el día a día, por lo que otra situación nueva es que nuestros BCPs ahora deberán dar por terminada la contingencia en algún momento, aun cuando la amenaza siga vigente, y entonces dejar en manos el manejo a los expertos en recursos humanos, tecnología, doctores, etcétera.
La obligación de sana distancia como medida de prevención de contagio, obligó a las empresas a imponer estrategias de Home Office para la mayoría de sus empleados, unas con más, otras con menos y algunas sin ninguna preparación previa. Y esto dejó en evidencia problemas ocultos por la subutilización en tiempos pre-covid, por ejemplo, de las redes públicas de internet y de la seguridad de la información. Pero, sobre todo, este es el mejor ejemplo de algo que vimos en BCM, y es que se buscó solucionar unas cosas con las herramientas de otras. Por ejemplo, tratando de utilizar los sitios alternos como medio de sana distancia, o al DRP para proveer servicio de tecnología en la casa de los colaboradores. Y no, así no funcionan las cosas. Es como clavar con un desarmador, vamos a lograr poner varios clavos, pero al final muchos se van a caer, el desarmador ya no va a funcionar cuando queramos atornillar y vamos a terminar con las manos deshechas.
Entonces, ¿cómo quedan los cuatro escenarios de contingencia después de la Pandemia?
Los escenarios de contingencia agrupan causas, herramienats, estrategias y planes de continuidad en relación con el efecto de la amenaza cumplida, no a la amenaza en sí. No diferencia si estamos cerrando las instalaciones porque se inundó el lobby o porque hay una horda de zombies en la calle. Por lo tanto, el Escenario IV – Falta de Personal Crítico para Operar seguirá siendo el que describa el plan a seguir en una situación como la generada por el Covid 19.
Sumarizando los escenarios podemos ver que, por supuesto, en todos se pueden usar herramientas comunes, pero debemos obligarnos a mantener una estrategia individual para cada uno de los cuatro. El problema real es confundir escenarios, no tanto prestar herramientas de un lugar a otro.
Si desea conocer más sobre el uso de los 4 escenarios, lo invito a visitar el Blog de Disaster Recovery, donde podrá leer sobre ellos.
BCP después de Covid 19
Con todo este aprendizaje, queremos compartir algunos consejos para adecuar su Plan de Continuidad de Negocio o BCP. Como siempre, habrá algunos conceptos que, por generales, deberán ser adecuados a las condiciones específicas de su empresa, pero bien pueden ser una guía sobre dónde poner atención y trabajo.
- Desarrolle fiel y completamente cada uno de los escenarios. No deje que algo impida desarrollar todos ellos con todos los recursos requeridos porque más allá de la conjunción del BIA y el Risk Assessment para determinar en cuáles procesos poner atención, los escenarios deben desarrollarse en su totalidad.
- El BCP sigue enfocándose a los procesos críticos, y ellos no son siempre el 100% de los procesos de la compañía, por lo que el plan no tiene alcance a estrategias relacionadas a manejo de personal, recursos y procesos que son atendidos a través de, por ejemplo, el Plan de Manejo de Crisis y de Manejo de Incidentes, este último desde el punto de vista de protección civil y del Manual de Salud e Higiene. Deje que los expertos se encarguen de cada una de sus partes.
- Sea consciente de amenazas cumplidas que se convierten en nueva realidad y aprenda a vivir con ellas. No se puede vivir en contingencia eternamente porque una premisa de la contingencia, visto desde BCM, es que es finita. Saber cuándo es momento de hacer el fail-back es tan importante como saber cuándo es el momento de hacer fail-over.
- Prepararse para lo inesperado porque el mundo está lleno de cosas que no se pueden prever, pero logre que el gap que tuviera que cerrar en emergencia sea el más pequeño posible, a través de la preparación, recursos asignados y principalmente de las pruebas.
- El DRP debe tener la capacidad de operar bajo más de un escenario declarado, esto es, tanto ausencia de personal técnico como limitaciones de movilidad del personal operativo y abrir la puerta a la ejecución de DRP remoto, por proveedores especializados que mitiguen los faltantes de personal
- Ejecute un programa de pruebas realista, apegado a los desafíos actuales. Si bien para cumplir con un regulador cualquier tipo de prueba te da el cumplimiento, se debe esforzar por crear pruebas que verdaderamente reten las estrategias de continuidad y que le permitan hacer un despliegue en los RTO´s estipulados.
- Fortalezca estrategias de comunicación interna durante la contingencia, para todas sus audiencias: clientes, reguladores, proveedores y colaboradores. La comunicación interna es vital para mantener cuerdo al personal, sobre todo bajo esos escenarios maratónicos cargados de desinformación.
- Prepare su plan como si fuese el único que está pasando por un desastre. Un error que se comete al reformar los planes de continuidad tras un desastre multiple, o de grandes proporciones es estimar que en el futuro todos estaremos inmersos en la desgracia, y esto le coloca en una condición de dependencia y falta de objetividad al planear un escenario, olvidese de los demás y planee para su organización, siempre con la premisa, de ¿qué le pasa a mi organización, si me veo en tal o cual escenario de contingencia?
- Pide a tus proveedores elaborar planes de continuidad y entrega del servicio, e incluye estos niveles de servicio en tus planes como un anexo o, simplemente, no lo pierdas de vista; si aún no lo hace, no procrastine, esta es una buena práctica y a muchas organizaciones se les pide por regulación, pues la continuidad de las cadenas de suministro a los procesos es igual de importante que la ejecución del proceso.
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